Penser long terme sans oublier l’urgence
La tension entre la nécessité de penser à long terme et l’impératif de gérer l’urgence structure la vie des organisations. Cet article propose une analyse incarnée, nourrie de cas réels et de pratiques concrètes, pour éclairer les choix managériaux et collectifs qui permettent de transformer cette contrainte en levier de progrès.
Quand la stratégie se heurte à la réalité du terrain
Dans une PME industrielle normande, la direction avait défini une feuille de route ambitieuse : digitaliser l’ensemble des processus d’ici trois ans. Mais à peine le projet lancé, la crise énergétique de 2022 frappe de plein fouet. Les équipes sont mobilisées en urgence pour sécuriser les approvisionnements et rassurer les clients.
Le plan stratégique passe au second plan. « On avait l’impression de naviguer à vue, de devoir tout remettre en question chaque semaine », confie la responsable RH [1].
Ce cas illustre une réalité : l’urgence n’est pas un accident de parcours, elle s’impose comme la norme. Le risque : voir le long terme sacrifié sur l’autel du court terme.
Les pièges classiques : paralysie ou agitation
Face à cette tension, deux écueils menacent les organisations :
La paralysie, quand la multiplication des urgences tétanise les équipes, ralentit la prise de décision et bloque l’innovation.
L’agitation, quand l’hyperactivité prend le dessus, générant une succession de réunions de crise et de plans d’action improvisés sans recul stratégique [2].
Dans les deux cas, la transformation s’enlise. Le sentiment d’inutilité ou d’épuisement gagne du terrain, la vision s’effrite.
Arbitrer et assumer : le vrai courage managérial
Ce qui fait la différence ? La capacité du management à arbitrer, à assumer des choix difficiles mais nécessaires.
Chez un acteur du secteur associatif, la direction a suspendu deux projets innovants pour concentrer les ressources sur la gestion de l’accueil d’urgence des réfugiés ukrainiens. « On a expliqué notre décision, partagé nos doutes, et écouté les frustrations. Mais ce choix assumé a renforcé la cohésion de l’équipe », témoigne la directrice générale [3].
La maturité collective se mesure à la capacité de débattre, de décider, de renoncer – et de transformer la contrainte en opportunité d’apprentissage.
Pratiques concrètes et leviers de transformation
- Ritualiser la réflexion stratégique : une ETI du secteur numérique a instauré un « comité vision » mensuel, jamais annulé, dédié à la prospective et à l’analyse des tendances, même en période de crise [4].
- Rendre visible l’arbitrage : afficher les projets mis en pause ou abandonnés, expliquer les raisons, valoriser la capacité à dire non.
- Associer les équipes aux choix : organiser des ateliers de priorisation où chacun exprime contraintes et intuitions.
- Accepter l’imperfection : « On ne choisit jamais dans l’idéal, mais dans le réel », rappelle un manager du secteur public. L’important est d’assumer et d’ajuster.
- Chiffres clés : en 2024, seulement 43 % des chefs d’entreprise prévoyaient d’investir, contre plus de 50 % l’année précédente, et 46 % maintenaient leurs projets d’embauche, les autres étant reportés ou annulés [5].
Conclusion
Manager au Japon, c’est exercer l’autorité avec retenue, dans le respect des hiérarchies et des sensibilités, en veillant toujours à préserver l’équilibre du collectif. Un modèle où la force du groupe prime sur l’individualisme, et où l’implicite joue un rôle aussi important que les règles écrites. Comprendre ces subtilités est un atout majeur pour tout manager évoluant dans un contexte interculturel.
À retenir
- Hiérarchie et respect de l’ancienneté structurent l’organisation
- Le consensus est au cœur de la prise de décision
- L’harmonie du groupe prime sur l’expression individuelle
- La communication implicite exige finesse et sens de l’écoute
- L’adaptation culturelle est clé pour les managers internationaux
Sources & références
- Intermedio (2025). Leadership et Management au Japon. Analyse du processus décisionnel japonais et des pratiques managériales locales. Lire l’article
- Eurécia (2025). Nemawashi : l’art japonais de rendre les réunions fertiles. Exploration du processus de consensus informel dans la culture d’entreprise japonaise. Lire l’article
- SCBS (2025). Management interculturel : défis et opportunités. Discussion sur les enjeux du management interculturel, avec des références au contexte japonais. Lire l’article
- Le Petit Journal (2022). Management interculturel au Japon : l’interview de Kaoru Okada. Entretien avec une experte franco-japonaise sur les défis du management interculturel au Japon. Lire l’article
- Toyota France (2025). Le Toyota Way : La Philosophie derrière le Lean Management. Présentation des principes du kaizen et de leur application chez Toyota. Lire l’article