La confiance ne se décrète pas : elle se construit
On entend souvent que la confiance est la clé de toute relation professionnelle saine. Mais dans les faits, combien de managers en font une véritable priorité ? Trop souvent, la confiance est invoquée comme une injonction… alors qu’elle devrait être cultivée comme une démarche volontaire, humble et continue. Dans cet article, nous explorons les leviers concrets qui permettent de bâtir une confiance durable — et les pièges qui, parfois malgré de bonnes intentions, la fragilisent.
Un mot souvent galvaudé
La confiance fait partie de ces notions que l’on cite volontiers dans les discours… sans toujours en mesurer la portée. Or, il ne suffit pas de dire “vous pouvez me faire confiance” pour que cela devienne vrai. Pire : à force de l’invoquer sans la prouver, on affaiblit son crédit.
Une étude menée par l’IGAS souligne que seulement 63 % des salariés français font confiance à leur direction, contre 73 % dans l’Union européenne. Ce déficit de confiance est spécifique à la France et reflète une qualité des relations qui se détériore avec l’éloignement hiérarchique (1).
De son côté, une enquête United Heroes révèle que 72 % des salariés français associent le management à la proximité et à la confiance, soulignant l’importance de ces facteurs dans leur bien-être professionnel (2).
Confiance, autorité, transparence : des équilibres délicats
Construire la confiance, ce n’est pas renoncer à toute forme d’autorité. C’est refuser l’autoritarisme, nuire au contrôle excessif, tout en assumant ses responsabilités de leader.
Un manager digne de confiance :
- dit ce qu’il fait et fait ce qu’il dit ;
- assume ses erreurs, sans les dissimuler ;
- explique ses décisions, même impopulaires ;
- sait reconnaître la compétence des autres sans se sentir menacé.
À l’inverse, une transparence absolue mal dosée peut fragiliser le cadre. Partager ses doutes ou reconnaître ses limites renforce souvent la crédibilité, à condition que cela ne devienne pas une posture d’impuissance.
Des preuves, pas des promesses
La confiance ne repose pas sur de belles intentions, mais sur des preuves répétées. C’est un capital fragile, qui se construit sur la durée, et peut s’effondrer en un instant.
Quelques leviers concrets :
- Tenir ses engagements, même les plus petits (horaires, feedbacks, réponses données…).
- Clarifier les règles du jeu : qui décide quoi, sur quels critères, avec quels espaces de discussion ?
- Donner du feedback constructif, et en recevoir.
- Reconnaître les efforts, pas seulement les résultats.
La cohérence entre les paroles et les actes, ce que les Anglo-Saxons nomment le “say/do ratio”, est sans doute le marqueur le plus fiable d’un management digne de confiance.
Méfiance ou lucidité ? L’ambiguïté française
Dans les comparaisons internationales, la France se distingue par un paradoxe : une forte attente de reconnaissance, mais une tendance à la méfiance envers l’autorité. Selon une enquête menée par l’IGAS, la qualité des relations se détériore avec l’éloignement hiérarchique, ce qui complique l’établissement d’une confiance fluide (1).
Concrètement, cela signifie qu’un manager français devra souvent en faire plus pour prouver sa légitimité. Il ne peut pas s’appuyer sur une confiance “par défaut” liée à sa fonction. Il doit l’incarner, la mériter, et la regagner en permanence.
Recréer du lien quand il s’est abîmé
Que faire quand la confiance est rompue ? Faut-il renoncer, tout reconstruire, faire table rase ? Pas nécessairement. Mais cela demande un effort volontaire, explicite, visible.
Quelques pistes :
- Ouvrir un espace de parole : non pas pour “se justifier”, mais pour écouter les perceptions.
- Reconnaître les erreurs ou les malentendus passés, sans se défausser.
- Co-construire un nouveau cadre avec des engagements réciproques, même modestes.
- Accepter que la reconquête prenne du temps, et qu’elle passe par les actes plus que par les mots.
Conclusion
La confiance ne peut pas être imposée. Elle se mérite, s’entretient, se reconstruit. Elle oblige autant qu’elle engage. Pour les managers, c’est une forme d’exigence : celle d’un leadership incarné, aligné et cohérent. Dans un monde de plus en plus incertain, la confiance reste l’un des rares leviers sur lesquels on peut bâtir quelque chose de durable.
Et si le courage managérial ne consistait pas à avoir toutes les réponses, mais à oser créer les conditions pour qu’un dialogue vrai puisse émerger ?
À retenir
- La confiance ne se décrète pas : elle se prouve dans les actes du quotidien.
- Elle repose sur la cohérence, la clarté, et la reconnaissance mutuelle.
- Les attentes culturelles, notamment en France, peuvent rendre sa construction plus exigeante.
- Une confiance abîmée peut être réparée, mais pas sans effort ni volonté partagée.
- Le manager n’est pas un “donneur de confiance” : il est un catalyseur de relations fiables et fécondes.
Sources & références
- L’Express (2024). Management “à la française”, le grand malaise. Analyse des spécificités culturelles françaises dans le management. Lire l’article
- United Heroes (2023). Observatoire du Bien-Être au Travail. 72 % des salariés associent le bon management à la confiance.Lire l’article